别再叫我“护士”，我有“姓名”

来源：“尚医读家”微信公众号
医学院这样教导我们：下属应该受医生的指使。护士们总是应该对医生敬畏或尊重，应该无私奉献。
很多医生会在不知不觉中向遇见的护士发出不尊重的“信号”，这可能会造成医护之间沟通不良，进而导致成千上万的患者死亡。这种情况的发生很多时候就是因为缺乏共事心理。
“共事心理”有什么魔力呢？不妨来看看医生吉姆·布莱克博士和护士简·布朗的故事。
他们已经在一起工作15年了。对布莱克医生而言，她是“护士”。他从不关心她姓甚名谁，包括与她个人有关的任何事情。他为人并不卑劣，但医学文化告诉他，护士不过是“那里”的一种存在而已，不用费心去了解。
这往往还会导致严重的“两面派”态度。如果你问他，他会说，不能将护士看成就在那里的一种存在，按照医学院的教导，护士是团队中非常重要的成员。但和许多其他组织一样，实践和书本知识总是差距甚大。事实上，身处医疗行业一线的医生所秉承的医学文化传承了一种冷淡而傲慢的行为准则：医生若对护士产生了共事心理，会在一定程度上削弱医生的自主权和权威性。

在这种文化氛围中，15年来，布莱克博士一直依赖于那位特定的护士。对于护士布朗来说，她非常了解医生的名字，她知道他住在哪里，他的大部分背景，甚至他在哪所医学院上的学。但他们从来没有进行过持续的个人交流，而且根据她的经验，除非医生主动交流，否则他是不想的。
他们之间没有矛盾，他们之间就是普通的、没有人情味的工作关系而已。他们合作得非常好，但他们不是真正的同事。
然后有一天，他们在孩子们的足球比赛中相遇了。他们的孩子在同一个球队。他们开始交谈，在后来的几场比赛中，他们都遇到了对方，接下来他们便能相互称呼对方的名字“简”和“吉姆”。他们发现各自有很多共同点，在那个空旷的球场，在那种随意的人文交流环境中，他们最终交换了足够的个人信息，了解了彼此的生活，一切都在发生变化。
突然间，她变成了有血有肉的人，一个有名字的女人，他变成了更有感情的真实的个体。

他们现在已经能直呼对方的名字，并有了关于足球和孩子的共同话题。在专业上，他们以患者的最佳利益为共同点，并可以一起讨论意见分歧。而简也不再顾及对医生是否尊重，坦然提出自己的问题。自从简不再是他眼中一个无名的护士，他自然而然地开始考虑她所提出的专业意见，这就是共事心理。
他们以前是专业合作，但共事包含更丰富的交流合作，因为它建立在互相尊重、理解和关心的基础之上，尽管这还处于初级阶段。共事就像一个开关，打开了团队的无障碍交流之门。

要实现真正意义上的团队合作，有以下六个要点需要强调：
第一，既然人类不可能完美，那么避免让患者因人为错误而受害的唯一方式便是，建立一个合议互动小组，成员间通过紧密合作，不断发现并消除彼此的错误。
第二，合议互动小组若不能相互关心、相互支持，将无法发挥作用。
第三，只有团队的所有成员能够进行无障碍交流时，合议互动小组才能发挥作用。也就是说，当有重要信息需要传递，当关乎患者切身利益的信息出现时，这类信息应该在团队中得到及时的传递，并且可朝任一方向、向任一成员传递。这句话还意味着，所有的团队成员都能够就与任务有关的事情，向任一团队成员提出质疑，而且该质疑不会被认为无礼。
第四，一个团队如果将团队成员提出的想法、建议、意见甚至是诊断看作是挑战领导者权威和专业能力的行为，那么该团队就无法形成互动和无障碍沟通。
第五，如果团队文化不鼓励下属表达自身的想法，即使领导者愿意接受他人的意见，团队也无法实现无障碍沟通。
第六，如果领导者对其团队的控制是建立在等级势利和防御基础之上，或者他的控制方法包括恐惧、恐吓、无知或优越感，那么他的团队将永远无法实现无障碍沟通。这样的领导者的行为会引发员工的抵触情绪，对改善患者安全和医疗质量十分不利。从定义上看，等级和距离破坏了团队合作、自尊和交流，然而我们大部分人并未意识到，传统的医学文化是如何允许甚至鼓励这种行为，并使之不朽地传承下去的。
本文整编自尚医新书《向航空业学管理》