医院品管圈全流程，你漏了哪一环？

品管圈活动概述


一、品管圈起源与发展

二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，许多质量管理手法应运而生，如：PDCA循环、5S、目标管理、流程改造等，其中，PDCA循环的概念运用最广，在质量管理中，有人称其为质量管理的基本方法，而品管圈（QCC）亦是由其延伸发展出的品管工具，是由日本石川磬博士于1962年所创，开启了日本的品管圈活动。品管圈活动为日本企业界带来巨大的利益，取得了很好的成果。随之韩国、巴西、泰国、新加坡等国亦相继实施，推行品管圈活动。目前全球有近百个国家开展品管圈活动。


台湾是第一个在东南亚有规模地推广品管圈的地方，1967年起，中国台湾数家工业公司开始推广品管圈活动。在1978年9月，中国的第一个质量小组（QC小组）在北京内燃机总厂诞生，1985年，中国质量管理协会QCC工作委员会成立，具体负责QCC工作的研究、指导和推进。

1999年，台湾地区“财团法人医院评鉴暨医疗质量策进会”开始开展品管圈的促进活动，2000年举办“医品圈发表暨竞赛活动”。大陆地区1993年在医疗领域开始开展品管圈活动，最早应用于护理质量的改进。在天津、浙江、海南、江苏等省市品管圈活动收到很好的成效，调动了医务人员主动进行质量管理和控制的积极性，达到持续改善医疗服务质量的目的。

二、品管圈定义

品管圈（quality control circle,QCC）是指由相同、相近或互补的工作场所的人们，自动自发组成数人一圈的活动团队，通过全体合作、集思广益，按照一定的活动程序、活用科学统计工具及品管手法，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题的活动。



品管圈的定义可从四个方面来理解：
1.小组成员同一工作现场或工作性质相关联的人员组成圈，不管是高层领导、中层干部、管理人员，还是一般员工都可以自主地组织起来成立QC小组。QC小组一般由5-12人组成。

2.活动主题每次QCC活动都会有一个明显的主题，应围绕组织的方针目标和现场存在的问题，在设备管理、优化工作流程、改进质量等方面来选择课题。

3.活动目的每次活动都是为了改进组织或部门工作的某个方面，目的是提高效率、效果和效益，降低成本或减少差错等。

4.活动方法多应用现代组织管理科学的统计技术和一种或几种工具作为解决问题的方法。


三、品管圈的特点

1、普遍性：员工人人都可以参加QCC活动。

2、自愿性：员工以自愿参加为前提，自我管理，不受行政命令的制约。
3、目的性：以解决管理实际问题为目的。

4、科学性：QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析和解决问题。

5、民主性：参加QCC活动的员工可以各抒己见、畅所欲言，发挥民主精神实现既定的目标。

6、改进性：实施QCC活动是要确保某项工作或活动的改进，否则毫无意义。

7、经济性：QCC活动涉及的人员和范围不大，在日常工作中随时组织和进行，投入小，见效快，日积月累，经济效益明显。

8、发展性：QCC活动遵循PDCA循环，持续改进，在原有目标上不断发展。

9、激励性：通过QCC活动的实施，员工的自主性和能动性得以充分发挥，而且通过QCC成果的肯定和发布，以及获得奖励，员工的工作积极性不断提高，增强企业凝聚力。




四、推动品管圈的意义

品管圈的推动适用于各类组织，在医疗机构开展亦能获得益处，如：提升病人满意度、节约医院成本、提高工作效率、优化流程等，如果品管圈活动推行成效卓著，可成为医院同行标杆，提升医院知名度，重要的是提升了医疗护理质量，为病人提供更多的优质服务。


不仅医疗机构能从品管圈活动中获得很多益处，而且工作人员在品管圈活动中提升了个人能力，获得成就感与自信心，与同事们共同改善工作环境和流程中增强了人际关系，促进工作环境和谐。


活动程序和步骤


成立QC小组（组圈）：
（1）根据同一部门或工作性质相关联，同一班次之原则，成立QC小组。
（2）选出圈长，由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。
（3）以民主方式定圈名、圈徽。
（4）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并申请登记备案。


QC小组活动基本程序遵循PDCA循环，包括4个阶段、10个步骤。
P阶段包含着6个步骤：
①选定课题；
②找出要解决的主要问题；
③确定本次活动所要达到的目标；
④分析产生主要问题的各种原因；
⑤找出主要原因；
⑥制定对策。



D阶段包含着1个步骤，即按照制订的对策进行实施。
C阶段包含着1个步骤。即检查所取得的效果。
A阶段包含着2个步骤，即制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。


QC小组活动的具体程序如图1所示，程序中每一步骤常用的方法见表1。

图1 QCC活动基本程序

表1 品管圈常用工具

一、选择课题

1、课题类型与来源根据QC小组活动课题的特点和活动内容，可将小组活动课题分为以下五种类型：

（1）现场型：以现场管理改善为核心，改善现场管理人、机、料、法、环等要素中的一个或几个方面，课题小，问题集中，解决速度快，容易出成果。
（2）服务型：以改善服务质量为核心，推动服务工作标准化，程序化，科学化，提高服务经济效益和社会效益为目的。
（3）攻关型：以技术或工艺课题攻关为核心，进行某一方面的工艺或技术的突破改进。
（4）管理型：以改善管理质量和水平为核心，提高管理效能为目的，涉及管理的各方面。
（5）创新型：以工作创新为核心，涉及技术、管理、服务等工作。活动结果从无到有，不需要对历史状况进行调查，关键点在于突破口的选定。


课题的来源一般有三个方面：
（1）指令性课题，由上级主管部门以行政指令的形式向QC小组下达的课题。
（2）指导性课题，通常由医院质量管理部门拟定推荐，由各QC小组选择的课题。
（3）由QC小组自行选择课题，针对医院方针、目标在本部门落实的关键点，从现场或小组本身存在的问题方面，从顾客不满意的问题中去选题 。


2、课题选定
通过头脑风暴法列出3-5个问题，经全体圈员讨论或用投票方式选出一个最适当的问题，作为本QC小组活动题目，一个QC小组每次活动选一个主题，不要在同一期内同时解决数个课题。并说明选题理由，即选此课题的目的和重要性。


3、课题名称明确名称三项元素：
动词（正向或负向）+名词（改善的主体）+衡量指标。
例如：“缩短+门诊病人+抽血等候时间”“提高+住院病人+满意率”“降低+非计划性脱管+发生率”。


4、制定活动计划
主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则，制定活动计划及进度表，画出活动计划的甘特图，并明确每一个圈员的职责和工作分工。



二、现状调查

课题确定之后，就要对现状进行深入调查分析，收集某一段时间的资料做分析，了解目前的现况（率或分布），确认问题改进的程度，为目标设定提供依据，主要方法如下：



1.绘制流程图
通过绘制流程图充分掌握现行的工作内容，针对特定的工作流程，定义流程的结构（开始点和结束点），描述该工作的所有步骤，将所有步骤按先后顺序进行排列，利用适当的符号绘制流程图，检查是否完整。


2.现场观察
到现场，针对现物，做现实观察（“三现原则”），对照标准，观察现实中存在的差距，制定查检表，便于数据的收集与记录。


3.确定主题特性
整理归纳出本课题的主题特性，运用柏拉图分析，找出重点问题。



三、设定目标

设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。



1.目标一般分为自选目标和指令性目标
（1）自选目标是小组经过现状调查，掌握了问题所在，明确可改进程度而制定的目标。
（2）指令性目标则分为两种情况：一是上级以指令形式下达给小组的活动目标；二是小组直接选定的上级考核指标。小组如果直接选定上级的考核指标为目标值，应该与考核指标完全一致。


2.目标设定方法
目标设定方法要围绕为什么要制定这样目标，制定目标的依据是什么，并要有用数据表达的目标值。
（1）依下列公式制定。
目标值=现状值-改善值=现状值-（现状值×改善重点×圈能力）
其中：①改善重点是现状把握中需要改善的特性的累计影响度，数值可根据柏拉图得到。②目标需根据医院或单位的方针及计划并考虑目前圈能力，由全体圈员共同制定。
（2）依标准或同行业先进水平制定。目标设定可参照国家标准，也可通过文献检索参考同行业先进水平制定。重点是分析目标实现的可能性，是否为能力所及，是否能于活动期限内完成。



四、分析原因

通过现状调查，柏拉图分析，确认重点问题，针对选定的每一个重点问题，运用头脑风暴法，进行特性要因分析，找出影响的主要因素，主要因素应具体、明确、且便于制定改善对策。



特性要因图是以系统的方式用来表达“结果与原因”间或“期望与对策”间的关系，因其形状很像鱼骨，也可称为“鱼骨图”或“因果图”。


“鱼骨图”绘制方法如下（图2）：
（1）列出问题，划出主骨与所要讨论的主题，主题可表示为“为什么”开头的语句，如“为什么患者候诊时间长”“为什么患者满意度低”“为什么患者复诊率低”……


（2）确定大要因，可由5M1E，即方法（Methods）、人员（Manpower）、材料（Material）、机器设备（Machinery）、测量（measurement）、环境（Environmental）的维度进行思考。也可以“人”“事”“时”“地”“物”为维度。大要因可以用方框框住，再从框边缘画线（大骨）与主骨交接处画箭头。


（3）确定中、小要因（中骨和小骨），通过小组讨论来归纳并圈选“要因”。

图2 鱼骨图分析法的步骤

五、确定主要原因


在“鱼骨图”绘制完成后，要针对所圈选的要因进行逐一验证，是否真为要因，此过程也称为“真因验证”，其步骤如下：
1.收集“鱼骨图”所列的主要原因。
2.分析是否有不可抗拒的因素。所谓不可抗拒因素，就是指小组乃至医院都无法采取对策的因素。不可抗拒的因素不能作为要因，必须剔除。
3.对选出的要因逐条进行统计分析，用数据表明该要因确实对问题有重要影响，再确定或排除是否真正影响问题的主要原因。确定主要原因常用的方法有调查表，简易图表，散布图、正交试验设计等。



六、制定对策

制定对策通常可以分为三个步骤进行。



1.提出对策首先针对每一条主要原因，采用脑力激荡法，让小组全体成员开动脑筋，敞开思想，独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。这样，每条原因都可提出若干个对策，这里可先不必考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决这条主要原因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策，才能集思广益。


2.研究、确定所采取的对策对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究，确定选用的对策和解决的程度。


3.制定对策表对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。按“5W1H”原则来制定。，“5W1H”即What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。按“5W1H”的原则，QC小组常用的对策表如表2。

表2 对策制定内容

上述对策表的排序前后是有逻辑关系的，前四项的位置是不能变的。一般来说，对策表中的对策是相对宏观的，措施是具体的。目标应尽可能量化，如果不能量化，要做到可以检查。



七、实施对策

对策制定后，QC小组成员就可以按照对策表列出的改进措施计划进行实施，在实施过程中，组长除了完成自己负责的措施外，要做一些组织协调工作，并定期检查实施的进程。



在实施过程中，如遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如果确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施。


每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。


在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用等都加以记录。以便为最后整理成果报告提供依据。



八、检查效果

对策实施后，把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。与对策实施前的现状比较，明确改善的程度，与小组制定的目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。



效果通常用有形成果和无形成果来表示。


1.有形成果是直接的，可定量的，经过确认的效果。
目标达成率与进步率的计算如下：
达成率=[（改善后数据-改善前数据）÷（目标设定值-改善前数据）]×100%
进步率=[（改善后数据-改善前数据）÷改善前数据]×100%



目标达成100%±10%是不错的，目标达成率高于150%或低于80%者应提出说明。有形成果的效果确认可用柱状图、推移图、柏拉图来直观表示。


2.无形成果是间接的、衍生的、无形的效果，无形成果的效果确认可以用文字的方式表示，也可用更直观的雷达图评价法表示。
效果可能出现两种情况，一种是达到了小组制定的目标，说明问题已得到解决，就可进入下一步骤，巩固取得的成果，防止问题的再发生。另一种是未达到小组制定的目标，说明问题没有彻底解决，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是对策制定得不妥，不能有效的解决问题，所以就要回到第四步骤，重新分析原因开始，再往下进行直至达到目标。



九、巩固措施，标准化


取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生，为此，要制订巩固措施。



1.把对策表中通过实施已证明了的有效措施，纳入医院规章制度或标准（诊疗规范、操作指南等），报医院主管部门批准。至少要纳入科室管理办法、制度和作业指导书。
2.再到现场检查和确认，是否执行了新的标准、办法、制度。
3.在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。



十、总结及今后打算

课题完成后，小组成员要坐在一起围绕以下内容认真进行总结。



1.检查此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。
2.检查在活动程序确定，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还做得不好，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。
3.认真总结通过此次活动所取得的无形效果。
4.在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决的课题，以便把QC小组活动持续地开展下去。

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