解密：华西医院五步玩转品管圈

来源：尚医图书

今天为你分享华西医院引进品管圈五步法——

第一步：不着急，先搞清楚现状
华西医院与品管圈结缘是在2004年。
那时院内正在培训首届专科经营助理，授课内容包括九大模块，其中之一是医疗品质管理，来自台湾长庚医院管理中心的老师在讲授这门 课程时，便谈到如何运用品管圈工具。当时石应康对此颇感兴趣，因为 医院围绕提高医疗质量，已设置自上而下的质量管理部，也即将设立横 向连接各职能部门的运营管理部，突然“从天而降”的品管圈正中下怀——自下而上改进医疗质量。三者联动，保障更加稳固。
可是，连做此事的人都已培养好的华西医院，并未立即全院推行该活动，只是零星地运用到少数科室。主要原因在于，那时石应康正处在管理思想过渡期，“靠领导发动”的时期正在结束，“靠中层和群众发动” 的完整思路尚未形成，而且高管的事务已经足够繁杂，品管圈还没重要到领导必须拨冗推广的程度。
第二步：拉医生“下水”
经过几年局部应用和总结，石应康2011年号召全院开展品管圈。
在行动之前，石应康首先约法三章：如果只有行政人员参加，或者只有护理部参加，那干脆别做。因为这两个群体平时的执行力就很强， 若只有他们参加，这等于还是领导发动组建，员工们应付指令例行公事， 相当于一场运动。“运动这东西，都是运动人家，不会运动自己。”2009 年，石应康细致思考推行品管圈的思路，立意弄清楚如何真正体现其“自下而上”的核心内涵，“没想清楚过程我不会做。”[size=1em]
[size=1em]他所要做到的，是医生必须参与其中。

因为他坚持一种观点，医疗活动离不开上中下游的密切合作，况且 此前医院已建立医护一体化、多学科交叉等多种崭新的工作模式，若品 管圈成员缺少医生，注定不会有太大价值。再者，他一直认为医生尤其 是几百位医疗组长是医院的“火车头”，他们的快慢决定整个医院的前进速度，借助品管圈促其提升实有必要。归根结底，石应康的目标，是把品管圈做成将医院各个侧面密切结合起来改进工作的一种工具，而不是单个侧面的活动，并且活动由群众牵头，坚决摒弃领导发动。[size=1em]
[size=1em]2012 年，舒泽蓉等 28 位品管圈代表去台湾交流。

出人意料的是，身为品管圈国内“鼻祖”的台湾同行，居然对华西 医院的品管圈啧啧惊叹。对方实践几十年，一直头疼只有护士、技师、药师等群体乐意参与其中，作业相对独立的医生总游离于品管圈外围， 华西医院却吸引诸多医生活跃于圈内。
第三步：你情我愿
值得一提的是，推广品管圈，石应康仍坚持“标杆影响”策略，始终未下文迫使科室和部门投身品管圈实践，更未对反响迟缓的科室施以惩罚。他要求医疗和护理部门管理者收集优秀案例，医院给予奖励的同时， 鼓励他们通过医院每周四的电视晨会向全院同事分享经验。
石应康丝毫不担心非强制性的号召无人理睬，因为马斯洛需求层次理论说过，每个人都有自我实现的需要，渴望向周围人展现自己的价值。况且，医院给予优秀者奖励，并将此作为选拔人才的一项依据。

第四步：自下而上
医院确定好原则和思路，接下来的行动全部交给员工（见图 12）。

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[size=1em]华西医院品管圈的主题很明确：发现问题、解决问题、自主管理、 持续改进，环环相扣。相比国内有些医院推广品管圈，多多少少仍由中层管理来发现问题并邀约圈员，他们彻底做到“自下而上”。
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[size=1em]如此这般，员工们的心态由“要我解决”变成“我要解决”。

目前，其品管圈流程和操作内容大抵如此（见图 13）：[size=1em]
[size=1em]按照事前制定的原则，品管圈的组织者需要遵循医院划定的选题方 向：① 发现并改进科室服务存在的、可以自行解决的问题；② 可以联合圈友解决的问题，鼓励科室间、部门间、部科间主动协同配合解决问题； ③ 发现医院服务中存在的整体性、系统性问题；④ 尽量不要涉及太大范 围或活动需耗用太长时间。





至于每个品管圈的生命周期，华西医院将其一分为二：一是长期存在， 即该组成员因某个主题组建品管圈，当这个主题活动完毕，成员并不解散，继续一起探索下一个主题；二是主题活动结束自行解散。[size=1em]
[size=1em]目前华西医院品管圈的选题几乎覆盖医院管理的每个领域，包括但不限于医疗质量、病人安全、病人体验、医务管理、创新服务、护理管理、设备物流管理、IT信息技术、环境秩序、病人教育、医患沟通、流程再 造、资源调度、医护一体化、便民服务、文化建设、医疗护理技术攻关、 服务拓展、社区服务等。

第五步：丰收吧
收获琳琅满目。比如，一位员工发现医院电梯每天拥挤不堪，医生、 护士、患者、家属、消耗性材料运送车等不停上上下下。这位员工随后以“缓 解电梯拥挤”为主题组建品管圈，通过一段时间对电梯人流属性调查， 发现造成拥挤的一个重要原因是上述人员赶在一个时间点上下流动。圈 员经过讨论拟定出对策——分流人员，如建议科室将住院病人的检查集 中安排在8～9点，避开上午的门诊检查高峰；后勤部门不再上午运送消耗性材料，改为傍晚送到科室，等等。调整果然见效。
《健康报》曾经报道华西医院品管圈时，也描述过一个典型案例。过去，住院楼有很多病床被人为损坏，为此康复医学科通过建立品管圈，制定出病床管理维修规范，制作一些小巧漂亮的海报张贴在每张病床的 尾端，同时实行管床护士负责制，做到宣讲、示范、维修、预警处理一条龙。一段时间过后，改变非常明显，病床床挡的损坏率由原来的 18.6% 下降至 10%，既消除病人的安全隐患，也节约维修费用。[size=1em]
[size=1em]石应康饶有兴趣地总结华西医院推行品管圈的意义：

首先，在自上而下的传统管理模式上，再辅以这种强调自下而上的全新管理措施，两者交织形成一个胜似DNA的双螺旋结构，使医院管理目标实现无缝衔接；

其次，给基层员工提供了一个展示聪明才智、敏锐捕捉问题并解决问题的自主管理舞台；

第三，借助品管圈解决了许多医疗服务短板，如医生能有机会转换角度去体验病人的感受，由此增进医患沟通，平时更悉心地提供服务。

——摘自《解密华西》